על המגמה ודוגמאות מפורטות – במאמר שכתבנו לאתר איגוד השיווק | דהמרקר.

כיצד ניתן לשמר את מוניטין המותג ואת ה-equity שלו, ועדיין לחדש ולשמור על רלוונטיות? שימוש בהומור יכול לעזור, ופניה נוסטלגית לא יכולה להזיק.

פירוט ודוגמאות, במאמר שכתבנו לאיגוד השיווק | דה מרקר.

לכן, על חברות המעלות מחירים באופן דרסטי לתקשר את ההוגנות שבמהלך, כשהן מבהירות מהו הערך המוסף שהן שואפות לספק, או מהם האילוצים שהנחו אותן. תמיכה שיווקית גרידא, אינה מספיקה כיום כדי לענות על דרישת ההוגנת של הקונים.

המאמר המלא – באתר איגוד השיווק | דה מרקר.

משווקים שמצליחים לעמוד באתגר הזה, נהנים מקצירת הפירות הראשונים אך גם מסתכנים בהשקעה בחינוך השוק באופן שיפתח אותו למתחרים.

המאמר המלא – באתר איגוד השיווק | דה מרקר

דוגמאות מהעולם מראות שאפשר לפנות לאם מבלי לפגוע בבילוי שלה כאישה (ולא רק כאמא), ע"י מתן תעסוקה ועניין לילדים בזמן השופינג, הארוחה עם בן הזוג, וכו'.

המאמר המלא – באתר דה מרקר | איגוד השיווק

המאמר המלא פורסם באתר דה מרקר / איגוד השיווק

המאמר המלא פורסם באתר איגוד השיווק / דה מרקר.

המאמר המלא פורסם באתר איגוד השיווק הישראלי ודה-מרקר.

במישור הספציפי של פרוקטר אנד גמבל, מדובר ביצרנית שנכנסה כבר לעולם הקמעונאות, כגון באמצעות רכישת רשת הטיפוח לגברים The Art of Shaving , או כניסה לעולם הניקוי היבש עם מכבסות במותג טייד. לכן, הצעד הנוכחי מהווה, במובן מסוים, המשך צפוי לאסטרטגיה זו. מה גם שלכאורה, אין חדשנות של ממש בצעד הזה. הרי רבות מבין היצרניות מוכרות את מוצריהן גם באופן ישיר באמצעות אתר משלהן, במקביל למכירה בערוצים אחרים. אם נסתכל, למשל, על תחום מכונות הקפה, הרי שנראה שמדובר אפילו בערוץ המרכזי של החברות, עם מכירה מקוונת של מכונות וקפה למכונות (כגון אתרי נסטלה, שרה לי ועוד), וחנויות "אמיתיות" של חברות כגון נספרסו של נסטלה.

ואולם, הצעד הזה מסמל, בעיני, הפנמה של כמה נקודות חשובות:

האחת – מגמת שינוי יחסי הקמעונאים והספקים. מדובר בנושא שנדון ביתר שאת מאז פרוץ המיתון האחרון, שכן היצרניות צופות בנתחי השוק שלהן הולכים ומתכווצים, עם מעבר של הקונים למותגים פרטיים שכבר לא תמיד נחשבים כאופציה פחות טובה. מדובר במגמה שצפויה להימשך גם ביציאה מהמיתון ובסופו, שכן צרכנים טוענים כי ימשיכו לרכוש מותגים פרטיים וכי הם מופתעים לטובה מאיכות מוצרים אלה, שפעמים רבות מיוצרים ע"י אותם ספקים של המותגים המובילים.

פרוקטר אנד גמבל, למשל, נאלצה להשיק מוצרים מתחרים למותגים הפרטיים, על מנת לשמר חלק מהמכירות  במותגי הליבה שלה. כעת, מחזירה החברה חלק מהכוח לידיה, שכן היא מתחרה בקמעונאים במגרש שלהם, ממש כשם שהם מתחרים במגרש שלה כשהם משיקים מוצרים במותג הפרטי. החברה קובעת את החנות, המחיר, התצוגה, הקד"מ, בתנאים שלה, ויכולה להביא לכך שהקונים יעדיפו לרכוש את המוצרים בחנות המקוונת שלה ולא אצל הקמעונאי.

נקודה נוספת היא המעבר לקמעונאות מקוונת. אמנם מדובר במגמה מתמשכת בעשור האחרון, אולם נראה כי טכנולוגיות חדשות (לרבות טכנולוגיות הצגת מוצרים, תשלום מאובטח, מערכות מידע מתוחכמות יותר, ניהול מלאי ועוד) עשויות לדחוף את השוק מעלה. במקרה כזה, סביר להניח כי נראה מעבר של יותר חברות למכירה מקוונת.

לצד אלה, תופעת התחרות הקשה בנקודת המכירה והצורך לחדש ולאתר נקודות מכירה חדשות או White Spaces / Blue Oceans, מביאה גם היא למסקנה כי יותר ויותר יצרניות יכנסו למסחר מקוון.עדיין, רוב הקונים מעדיפים one stop shops, גם כשהקניות מגיעות אליהם הביתה, ולכן לא בטוח שמדובר באיום גדול על הקמעונאים. אבל בל נשכח שפרוקטר אנד גמבל היא trend setter בתחום מוצרי הצריכה, והיא מהווה מושא לחיקוי ונותנת את הטון במקרים רבים. החברה נחשבת לחדשנית באופן פורץ דרך, וסביר להניח שחברות רבות ילכו בדרכה גם בנושא זה. בנוסף, יש לקחת בחשבון קשיים לוגיסטיים ועלויות הפצה.

גם בישראל אנו רואים את שלוש המגמות הללו הולכות ומתחזקות: עליה בפעילות המותגים הפרטיים ובנתחי השוק שלהם, צמיחה בפעילות המכירות המקוונות, והתגברות התחרות בנקודת המכירה. בישראל, אגב, ניכר כי הקמעונאים סבורים כי מרבית כוח המיקוח מצוי בידיהם: בעוד שבמדינות אחרות אנו רואים הרבה co-opetition (שת"פ בין מתחרות, לרבות בין ספק למותג פרטי), כגון תצוגות משותפות של הספק והקמעונאי, או קופונים – בישראל הפעילות הזו פחות בולטת, ומי שביקר לאחרונה במגה או בשופרסל ראה מן הסתם עד כמה קל למצוא את המותג הפרטי, שזוכה לתצוגות בולטות ונפרדות. לכן, דוקא בישראל יש לכאורה תמריץ גדול אף יותר לכניסה לתחום הקמעונאות (האתגרים הלוגיסטיים עשויים לגרום למאמצים כאלה להיות בלתי כדאיים לחברות עצמן, אך ישנם פתרונות יצירתיים גם לאתגרים אלה).

ואולם, המגמה החשובה ביותר, בעיני, שניתן ללמוד ממהלך זה, הנה ההפנמה של חברות לגבי הכוח שבלמידת החלטות הקניה של הקונים. חברות רבות, שאיבדו את בטחונן בכוח השיווק שלהן וחוזק המותגים לאחר המכות שספגו בשנה האחרונה, הודיעו כי הן מתמקדות בנושא זה השנה יותר מתמיד, והן משקיעות בטכנולוגיות שונות שיסייעו להן למקסם את הידע על התנהגות הקונים בחנות. מקובל לומר כי למעלה מ-75% מהחלטות הקניה מתבצעות בנקודת המכירה עצמה, דבר שגם מעניק יתרון רב לקמעונאים, שיודעים מה חשוב לקונים, ומנצלים ידע זה לטובת הגדלת מכירות המותגים הפרטיים שלהן.והנה כעת, פרוקטר אנד גמבל מקימה מעבדת לימוד, בה היא יכולה ללמוד על הרגלי הקנייה של הלקוחות שלה, ואף אומרת שדבר זה הנו בעל משמעות רבה יותר עבורה מאשר ההכנסות מערוץ זה כשלעצמן. עניין זה מבשר גם את שינוי הפרדיגמה בנוגע למחקרי צרכנים – עליו כבר כתבנו בעבר - וההבנה כי הצרכנים לא תמיד עושים את מה שהם אומרים בסקרים שיעשו, ולא תמיד אומרים את מה שהם מתכננים לעשות, וזאת ממגוון סיבות. כדי ללמוד מה צרכנים עושים, צריך מחקר אמפירי, תוך לקיחה בחשבון שבחנות אנחנו מפתיעים לפעמים גם את עצמנו, ויוצאים עם מוצרים שלא תכננו לקנות או עם מותגים שלא התכוונו לבחור בהם.

הקושי של חברות מוצרי הצריכה והקמעונאיות לענות על השאלות הללו, לצד קיצוץ בתקציב הפרסום של החברות (צעד שמוכח כמוטעה משבר אחרי משבר, ובכל זאת – כשאין כסף, קשה להשקיע בפרסום באותה מידה), הוא הגרעין המוביל למעבר של צרכנים למותגים פרטיים, למוצרים זולים יותר ולחנויות זולות יותר.

הקושי הזה בולט אף יותר בחברות שביססו את טענת הפרמיה שלהן על עצם דרישת המחיר הגבוה כאפנתית. כך למשל,חברת הקוסמטיקה לוריאל טבעה את הסלוגן Because You're Worth It על מנת לפנות לפלח שוק שמוכן לשלם על יוקרה, אסטרטגיית פרימיום שהצליחה למדי במשך שנים. גם כוס קפה של סטארבקס נושאת עמה יוקרה מעצם העלות הגבוהה שלה, דבר שמהווה דוגמה למוצר שהיוקרה שלו מבוססת בעיקר על זה שהוא עולה יותר.

ביונסה: Worth It?

ואולם כיום, דוקא החסכנות הופכת לסקסית במיוחד. אתרי האינטרנט מלאים בעצות של "Frugalists" – חסכנים, ציידי-עסקאות ומתמקחים, וארגונים שונים מפצירים בצרכנים לצרוך באופן נבון ולהפסיק לזרוק כסף על קפה, למשל. לוגו – אאוט, דיל – אין.

אבל, לא לנצח מיתון, וחברות מוצרי הצריכה אינן מעוניינות לפגוע בתדמית מותג שהשקיעו כל כך הרבה כסף בבנייתו. אם המותג לא יתפס כמצדיק פרמיה, רווחי החברות יפגעו באופן משמעותי, ויתקרבו לקומודיטיזציה. אם סטארבקס תתחיל למכור את הקפה שלה בדולר, במקום ב-4 דולר, צרכנים לא יסכימו לשלם שוב 4 דולר בתום המיתון. מצד שני, סטארבקס לא תשרוד את המיתון אם היא תמכור קפה ב-4 דולר, משום שזה כבר לא נתפס כאקט אפנתי – ולכן, לא מוצדק. חברות חייבות לשמר את נתח השוק שלהן.

כדי לפתור את הקונפליקט הזה, החברות מציעות קוי מוצר זולים ובסיסיים יותר – במחירים זולים יותר. ההנחה שעומדת בבסיס הצעד הזה, הוא שכשצרכן רואה מוצר זול של מותג מוכר, ומוצר זול של מותג פרטי – הוא יעדיף את המותג המוכר, משום שהוא נתפס אצלו כמשהו שבא מ"בית טוב". כדי להמנע מקניבליזם של מוצרי פרימיום ע"י מוצרים זולים, החברות משקיעות בפרסום של המוצר היקר יותר, וכן מדגישות כי גרסת הבסיס אינה זהה בערכה לגרסה היקרה יותר, ושהמוצר היקר יותר הוא גם הטוב יותר. וכך, אחרי המיתון, אפשר לבחון מחדש האם המוצר הזול הוא רווחי לחברה וכדאי להמשיך ולשווקו, או שהוא בא על חשבון מכירות המוצר היקר יותר ואז להפסיק את השיווק שלו.

חלק מחברות המזון עברו לשימוש ברכיבים זולים יותר ולאריזות קטנות יותר למוצרים, על מנת להוזיל את מחיר המוצר (חלקן עשו זאת באצטלה בריאותית: "הקטנת המנה – הקטנת כמות הקלוריות").

אסטרטגיית ה-Multi-Pricing – רמות מחיר שונות למוצרים שונים – הוכיחה כמוצלחת עבור חברת נסטלה, שמציעה מוצרים המכונים PPP (Popularly Positioned Products), גרסאות מוקטנות וזולות יותר של מוצריה הפופולאריים כגון קפה נסקפה ומרקי "מאגי". החברה מציעה את המוצרים הללו בשווקים מתפתחים מזה שנים, ולרגל המשבר הכלכלי השיקה את הקטגוריה גם בשווקים מפותחים, דבר שמהווה הצלחה גדולה.

גם קמעונאית המזון Whole Foods, שבימים כתיקונם נודעת בשל המחירים הגבוהים שהיא גובה על מוצריה, החלה להדגיש גם את המוצרים הזולים בחנויותיה – כגון, מותג 365 המוזל המציע מגוון רחב של מוצרים. החברה השקיעה רבות בפרסום המבסס את היצע המוצרים הזול בחנויות, ואף ארגנה סיורים מיוחדים קבועים לקונים, על מנת להראות להם היכן יש דילים מיוחדים באותו יום. אסטרטגיה זו אפשרה לקמעונאית להכות את התחזיות.

Whole Foods: השקעה מסיבית בשינוי הדימוי

לוריאל, שספגה הפסדים קשים בעקבות המיתון, עוברת שינוי אסטרטגי. מנכ"ל לוריאל אמר לאחרונה בראיון לוול-סטריט ג'ורנל כי החברה תתמקד בחדשנות מושגת (Affordable Innovation) ולא בפרימיומיזציה, על מנת להגדיל את קהל היעד שלה. החברה תיצור קוי מוצר שיאפשרו לצרכנים לרכוש מותגים כלוריאל, גרנייה או וישי במחירים סבירים. כך, החברה יוצרת קו תחת מותג גרנייה בשם Basics, שמחירו יהיה מתחת ל-5 יורו. מנכ"ל החברה אמר כי קיומן של מספר דרגות מחיר מאפשר לחברה להתחרות טוב יותר. החברה תמשיך להשקיע בפרסום המוצרים היוקרתיים, ולא באלה הזולים, על מנת להבטיח את המשך הביצועים של המוצרים היוקרתיים וכן כדי לשמור על רווחיות במוצרים הזולים.

גם אסתי לאודר החלה להציע מוצרים זולים יותר ולהציג חדשנות בתחום המוצרים המוזלים. בנוסף, החברה מציעה אריזות קטנות יותר של מוצרי היוקרה שלה.

פרוקטר אנד גמבל הציגה קו מוצר חדש במותג חומרי הכביסה Tide, תחת השם Tide Basic, במטרה לשמר את נתח השוק שלה מול המותגים הזולים יותר. המוצר אינו מכיל את כל יכולות הניקיון של מותג Tide, והוא זול יותר בכ-20%.

Tide Basic: גרסה בסיסית של המוצר הפופולרי

אפשר גם להדגיש את הצעת הערך במוצרים קיימים: כבר בשנה שעברה, חברת קראפט שילבה כוחות עם חברת המרקים קמפבל, על מנת לקדם ארוחות זולות המורכבות ממרקים וכריכי גבינה – מוצרים קיימים וזולים יותר של החברות, שבדרך כלל אין פוש שיווקי מאחוריהם. קמפבל הקפידה להפריד בין המרקים המוכנים להגשה, היקרים יותר, לבין תרכיזי המרקים הזולים יותר. קראפט העלתה אתר המדגים כיצד ניתן להכין ממספר מוצרי בסיס זולים של קראפט, 5 ארוחות ערב שונות. גם יצרנית דגני הבוקר קלוג החלה לשדר פרסומות למוצרים כגון קורנפלקס, רייס קריספיס ומוצרים נוספים, המתרכזות בהצעת הערך של המוצרים כארוחות בוקר זולות.

בכל מקרה, חברות שמעוניינות להמשיך ולהציע מוצרי פרימיום צריכות להשקיע בפרסום לפחות באותו היקף, וכן מסתבר שניתן עדיין להצדיק פרמיית מחיר במוצרי מזון ומשקאות כשמדובר בטענת בריאות מוכחת. בארה"ב, בשוק שבו רוב מוצרי המזון והמשקאות נושאים סיסמאות "טוב יותר עבורך", "מאושר כמוצר בריאותי (על ידי החתול שלי)", "נטול שומני טראנס" וכיו"ב (והלהיט החדש: Super food – ביטוי המתנוסס על גבי בקבוקי משקה וחטיפי שוקולד כאחד, לרוב ללא הצדקה) – צריך לעבוד קשה כדי למצוא טענת בריאות מבדלת, אבל בישראל עדיין יש מקום לטענות בריאות מבדלות.